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）11月19日，由上海国家会计学院、浪潮集团、中国会计报、TCL集团、ACCA、CIMA和IMA联合主办的“管理会计：融合与创新”论坛在上海国家会计学院举行。会上，举行了管理会计创新实践奖评奖颁奖和SNAI浪潮讲席教授聘授仪式。同时，上海国家会计学院、浪潮和ICAEW三方联合主办的大数据与会计发展研究中心进行了揭牌。来自全国各地的地方会计领军人才、上海大型企业总会计师、财务总监、咨询机构和专家学者共800余人共聚一堂，共谋商业和技术巨变环境下业财融合的创新之路。
6月22日，财政部发布了《管理会计基本指引》明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。我们把“财务与业务活动的有机融合”简称为“业财融合”。
上海国家会计学院党委书记、院长李扣庆教授在致辞中表示，在中国经济转型升级的关键时刻，在传统竞争优势逐步丧失的背景下，转型升级之路漫漫，唯有通过信息技术的运用，管理水平的提升，来为全新的竞争优势奠定坚实的基础。管理水平的提升，背后必须有强有力的会计体系支持，这样才能实现真正的科学管理，规避模糊管理。他进一步表示
财务高管、财务团队与内外部业务合作伙伴之间的有效协作和融合，是企业谋求效率提升、有效管控风险的重要途径，也是推动企业成功创新和增长的关键。但是，仅仅认识到其必要性和有意愿协作还远远不够。实现业财融合，往往要求企业转变其文化、思维模式、组织模式和行为方式，才能更好地实现企业战略落地、资源优化配置、甚至是投资决策等。实现业务和财务深度融合，才是真正意义上更好发挥管理会计对战略决策和运营管理提供强有力支撑的必有途径。而缺乏能够支持科学决策、高效运营和风险管控的管理会计体系可能是众多的中国企业必须要补的一个重大的短板之一。
很多企业在实现有效业财融合的过程中，遭遇到重重阻碍，其中包括如何寻找业务财务价值共同点，自我营销意识提升，文化挑战和行为挑战，缺乏多样性，缺乏信息技术平台支撑以及不同职能部门之间缺乏一致性目标。鉴于财务职能部门拥有广泛的职责，因此财务高级管理人员处于能够推动企业各部门有效协作的最佳位置，在此过程中发挥主导作用。今天的论坛就是希望汇总各方专家智慧，帮助大家理解和认识融合的大势所趋，清楚障碍，从而寻找克服障碍的方法，理解信息技术在推动融合过程中的重要角色地位，从而最终理解如何通过融合推动管理会计理论和实践的创新。
在上海国家会计学院党委副书记兼纪委书记、副院长刘勤教授看来，当前先进的创新理论与实践正呈现新的趋势：由封闭走向开放、由零散步入整合、由企业内部独立完成转为与外部伙伴协作完成、由区域运作进入全球化阶段。通过创造性的融合，使各创新要素间互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的飞跃，形成更为强大的创新能力和核心竞争力。以信息为载体、以管理支持和价值创造为目标的管理会计，其发展正面临历史机遇，现代科学与信息技术的发展极大地拓展了管理会计边界，在融合创新发展的基础上管理会计将迎来新的变革。
刘勤进一步表示在许多组织中，会计和财务职能正在变得更具效率。这得益于信息技术的发展。这种转变能够让财务职能得以扩展，将业财融合也纳入其中。在标准报告和分析工作完成之后，业财融合才开始启动。在这一节点上，关注的重点从会计处理向过程的管理转移。此时，管理会计学科的理念应用到业务之中，形成相关见解以供决策参考及改善绩效。
他强调了本次管理会计论坛的举办就是为了提供当前业财融合的发展现状和趋势的新视角，对理解和掌握业财融合发展的未来提供借鉴。
10月8日，财政部发布《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，进一步提出“推进管理会计广泛应用”引导企业以可扩展商业报告语言（XBRL）提升内部管理信息标准化，促进财务、业务数据的融合与互联。同时，密切关注大数据、“互联网+”发展对会计工作的影响。IDC也预测，2018年将有67%的大型企业把数字化转型作为核心战略。数字经济正在驱动新一轮的全球变革，企业数字化转型已成为焦点。
作为财政部管理会计咨询专家之一，国内企业信息化领域领军人物，浪潮集团执行总裁王兴山做《数字化转型中的管理会计》专题演讲，阐述了数字化转型浪潮澎湃到来过程中管理会计被赋予的新使命，分享了中国铁塔、中交建、淄矿等管理会计典型案例实践。
王兴山表示，运营数字化、智能化是企业数字化转型的重点方向，也是管理会计发挥作用的重要领域。互联网、物联网、大数据等新技术，改变了企业的组织形态、运营模式及成本系统，激发了高层的信息化需求，推动着技术与管理会计的深度融合，集团管控、精益管理、内部市场化、智能规划与分析等成为热点需求。然而“一把手”抱怨最多的还是看不到数，要释放数据的价值，仅仅依靠技术是不够的，还需“数据+管理”的融合，以价值和问题为导向，借助与数据融合的管理工具，以及专业的管理人才，为企业经营决策服务，这也是未来财务价值创造的动力。
融合从信息开始，IT创新极大地推动了融合，消除了孤岛。新一轮以移动互联网、物联网、云计算、大数据为代表的信息化技术将融合与创新发展表现的淋漓尽致。通过数字化转型与信息化建设，企业外部与内部信息、整体与局部信息、财务与非财务信息都实现了快速融合，企业组织架构、管理模式、文化建设等各方面都将得到重塑，管理会计的未来将随着信息技术的发展而谱写新的篇章。
期间，上海国家会计学院党委书记、院长李扣庆教授、浪潮集团执行总裁王兴山和ICAEW大中华区总监王艳春共同为大数据与会计发展研究中心揭牌。上海国家会计学院党委副书记兼纪委书记、副院长刘勤教授获聘浪潮讲席教授。中国会计报总编陈清华主持双方合作的管理会计创新实践奖评奖颁奖仪式。同时，上海国家会计学院、ACCA和毕马威联合研究团队“业财融合的未来”，上海国家会计学院、CIMA和安永华明会计师事务所“业财融合2016”两份研究报告同时发布。
上海国家会计学院与众多合作伙伴将强强携手，在课题研究、人才培养、品牌推广等方面展开全方位合作，全球化语境下管理会计变革和业财融合创新提供最佳的解决方案。
多层次的战略合作，是优势院企资源的再度携手，将充分发挥各自在市场和教学科研等方面的优势，帮助财务职能转型，突破管理会计落地过程中的部分困惑，加快企业财会领域的创新研究与实务进展，推动产学研合作与科技成果转化。上海国家会计学院党委书记、院长李扣庆教授上海国家会计学院党委书记、院长李扣庆教授浪潮集团执行总裁王兴山管理会计：融合与创新
撰稿：曹巧波 摄影：劳毅力一个约定，四年努力。11月19日，第四届管理会计高层论坛在上海国家会计学院盛大举办。论坛由上海国家会计学院、浪潮集团、中国会计报、TCL集团、ACCA、CIMA以及IMA等共同主办。诸多重量级嘉宾到场，共同助力学院建设管理会计高地，他们包括：IMA研究总监Kip Krumwiede，中国兵装集团副总经理、总会计师李守武，中航工业集团副总经理、总会计师顾惠忠， TCL集团CFO黄旭斌，IBM高级咨询经理江浩，浪潮集团执行总裁王兴山，阿里云财务总监徐铮铮，德国大陆集团亚洲区财务总监冯海，中国联通股份有限公司企业发展部总经理韦秀长，北京元年科技董事长、总裁韩向东，上海视野价值管理软件公司董事长陈国庆，金光集团亚太区高级管理会计总监钱峥翔，毕马威企业咨询（中国）有限公司总监李建维，上海国家会计学院郭永清教授、刘凤委副教授，以及合作方代表。论坛由上海国家会计学院副院长刘勤教授主持，CIMA中国大陆事务总监徐国栋、ACCA中国区政策主管钱毓益、IMA亚太区总监北京代表处首席代表白俊江分别主持专题讨论。
学院院长李扣庆教授在致辞中表示，没有一个强大的会计体系支持的管理，只能是模糊管理，而不是科学管理。他说，“为了筹备好今年的管理会计论坛，我们在年初就到全国各地调研。在反馈中，深切感受到加强业财深度融合，是进一步提高效率，实现有效管控的重要路径。它也是真正意义上发挥管理会计在战略决策和运营管理中的强力支撑作用的必由之路。”
他说，人类的发展就是不断竞争与合作的过程。今天论坛上集聚的专家智慧将有助于我们认识和理解正在发生的融合趋势，其中可能面临的障碍，以及克服困难的良方。
IMA研究总监Kip Krumwiede首先分享了一组统计数据：1958年，标普500强企业的平均寿命是61年。到2011年，是18年。到2020年，预计只有14年。IMA调查发现，75%的受访企业高层每5年要经历一次创新。“创新是一种能力。为创新投资是一种冒险，但更大的风险在于不做这样的投资。”
近期，IMA调查了全球271家公司的财务高管，发现超过50%的公司没有对创新进行衡量，虽然绝大部分受访者都认为有这个必要。“财务人员可以打造相应的管理控制体系来推动创新，比如绩效评估，比如内部创意竞赛，比如平衡计分卡，让我们的创新真正转化成盈利。”
“如果不去衡量（measure）创新，你将一无所获！”调查发现，57%的企业在这方面没有作为，而即便有所行动的企业，其衡量方式也非常有限，大多聚焦于成果，比如多少新产品、新服务、新专利等等。“这是滞后的信息，我们需要关注的是创新源自何处，这样就需要一些先导性指标。” Kip Krumwiede博士举了几个例子，比如俄亥俄州某建筑企业，他们的关键考核指标包括客户满意度、资深员工的流失率、成本控制，这就是一家传统基建企业衡量创新的维度。比如某服装设计公司，他们的衡量体系包括了培训投入、吸引力（30岁以下员工的占比）、企业文化（员工满意度）、专业能力（员工是否胜任不同的设计任务）、声誉（新的客户、品牌影响力）、可靠性（物流保障）、新技术开发（电子商务）、创新性（设计研发投入、设计师平均年龄）等等。
为此，财务高管需要有创新意识，深刻理解价值创造过程并持续寻求创新方式；需要具备战略思维，用战略眼光去思考、去行动金融理财服务管理、去沟通，努力在公司战略、创新性投资以及如何据此创造价值之间建立联系；在财务领域之外有能力成为有价值的商业合作伙伴；帮助评估、导入并维护新的信息技术。
不久前金融理财服务管理，Kip Krumwiede博士还走访了海尔电器，其中的创新文化让他印象深刻。“有些部门就像初创企业一样，和海尔本身的业务看似没有多大关联，而且和财务建立了良好的合作关系。”他说，财务高管习惯于思考成本驱动因素，但是现在应该多考虑创新性收入的驱动因素，让创新也成为财务部门的职责。
“管理会计并非无所不能，只有明确定位，明晰边界，才能减少实务工作中的阻力。”在以管理会计为主题的论坛中，中国兵装集团副总经理、总会计师李守武先生的提醒非常及时。
基于丰富的实战经验，李守武先生指出，管理会计的各类工具方法已经在企业中大量交叉运用，“跨部门、跨组织工具方法的融合也在提升，比如海尔，它已经将财务和IT、人力资源、法务、战略等部门整合为一个功能单元，为业务提供协同支撑。”
他说，无论是管理会计工具还是模型，都在理论与实践的交互中快速迭代创新。“最近财政部领导非常关注什么时候能够基于中国企业的实践，总结提炼出一些新的工具方法，其道理也正在于此。”这需要建基于继续加大推广运用管理会计，并使之适应信息技术，实现跨界发展。
根据财政部《管理会计基本指引》，管理会计应用的四要素，分别是应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告。“我们首先要正确判断管理会计变革的应用环境。”他说，无论是价值创造模式、企业组织架构和管理体系（更趋向于市场化），还是企业文化与员工诉求，都在变化。以前可能只关心竞争对手、资源占用，现在可能无法确定对手在何处。在融合的背景下，我们更加关注平台、开放、协同与幸福，这样的组织才能长盛不衰。
他继续分析道，“第二，管理会计活动有效性的关键是业财融合，这也是价值管理的基本要求。第三，工具方法的导入是吸收渗透结合的过程。第四，信息技术的发展将对信息报告产生颠覆性影响。正如德鲁克所说，信息技术的发展已经使得会计成为最具有挑战性和不确定性的管理领域之一。”
到2015年，中国兵装集团已经初步建成了体系完善、内容丰富的集团管理会计体系。截止目前，集团承担财政部研究课题两项，在各类核心期刊发表论文80多篇，并荣获IMA2013-2014年詹姆斯·巴洛奇杰出贡献奖。李守武分享了兵装实践的精妙之处，“首先也是业务融合。2011年底，我们制定了整体实施方案，分板块分阶段推进实施，并做到推广与总结案例相结合，让其他兄弟企业有所参照。”再次，是工具融合。他们筛选出15个管理会计工具，一期推广10个，其中7个是所有成员企业的必选项，3个是选择性推广。再者，是体系融合。融合的意义在于相互支撑，比如其他工具支撑着全面预算管理能够做得更广、更深、更高。第四，是人员融合。“建立业财融合培训体系，管理会计的培训推广，既是针对财务人员，也针对公司高管，针对非财务员工。我们甚至选派了一批采购、营销、计划、投资部门的员工，经过针对性培训，转岗管理会计工作，加入财务队伍。”最后，是信息融合，编制管理会计报告。
四年精心耕耘，通过运用管理会计，发现浪费，消灭浪费，发现价值，创造价值，兵装集团的业绩逐年提高，去年全年利润总额282亿，营收4404亿，位列世界五百强第102位，稳居中国国防科技工业第一位。
顾惠忠先生是中航工业集团副总经理、总会计师，同时也是中国会计学会管理会计专业委员会主任委员。他先分享了GE公司CEO杰夫.伊梅尔特先生的观点金融理财服务管理，“GE财务的职能就是运营伙伴和财务控制双重任务。CFO与CEO要互补。CFO稳健一些，CEO激情一些。我是销售出身的，希望规模越大越好，谢林要稳健一些，他制衡我，我提10个项目，只能搞成2-3个。”顾惠忠感慨于财务的职能定位，也敬佩于企业家的胸怀。
在战略制定、完善与落地过程中，中航工业集的财务正发挥着越来越重大的作用。他说，“财务部门特别是总会计师，应当树立全局意识和战略意识，坚持掌握对战略制定的知情权、话语权和决策参与权。要立足财务、跳出财务，对企业未来的战略定位、规模速度、质量效益以及成本风险进行分析和预测，确定收入、利润、股价等经营财务目标。”
2008年，中航工业集团重组成立后制定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，提出2020年挑战收入万亿的宏伟目标。抬头望天，脚下看路。中航工业财务部门通过对历史数据、未来趋势以及产业经营财务特点的分析与测算，感觉“万亿”目标如期成功实现的不确定性较大，影响因素较多，就提出了专业的意见和建议，包括在现有总资产周转率、资产负债率下的净资产缺口、负债缺口，以及补充方式。
在随后的实施过程中，中航工业财务部会同有关部门对战略进行了及时地修订和完善。在2013年初，一再调减2015年预算收入和预算利润；坚决清退融资性贸易业务，规模达数百亿；严格实施债务融资限额控制，划定带息债务融资规模增长率红线；严格限制非主业投资，压缩投资层级，缩短管理链条；大力开展资产清理盘活。
讲台上的云淡风轻，源自于长年的实干与智慧。“要调整就会有不同意见。当时，计划、财务、战略管理三个部门，一个出计划，一个出预算，最后到党组不一致，最后听谁的？我们从体制上解决问题，计划和财务合并。”
在战略落地实施阶段，需要推进全面预算管理、战略成本管理、资本运作管理、项目财务管理，狠抓财务专项管理。“我们在一些自主研发的型号上推行项目总会计师制度，既确保飞机技术指标达到设计要求，也控制和降低了研制成本与生产成本。”
自2014年开始，TCL集团正式推出全面战略转型——“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心。“转型很痛苦，也很艰难，财务更是这样。”集团CFO黄旭斌与大家分享了来自一线的宝贵经验。
近期，黄旭斌给集团各产业的CEO做了一次邮件调研，他们对CFO的要求可归纳为六点：与CEO一起承担战略设计师的责任，成为CEO的第一高参和助手；公司的价值设计师，解析公司价值要素，使公司价值最大化；财务部门要成为盈利中心（公司理财、税务筹划、政策运用）；协助CEO控制风险，平衡好“油门”与“刹车”的关系；支持和协助业务探索创新经营模式，学习并参与到创新业务中去；公司信息的集成者和分析者，发现深度问题，提出建设性意见。
与集团转型同步，TCL的财务转型蓝图也包含了四部分：战略财务，如鹰眼般敏锐，就像狼见到肉，要有天然的商业敏感；业务财务如鹰翅，业财融合，比翼齐飞；专业财务如鹰爪，高效执行，快速行动；组织机制人才等如鹰巢。“历经一年准备，我们会据此在2017年发布财务转型蓝图、路线以及配套文件。”
转型分五个方向：场景式财务，即融入业务，包括研发场景、制造场景、销售场景、HR场景等等；定制化财务；模型化财务，TCL的华星指数就是融合产能指数、产能利用率指数、良率指数、售价指数和成本指数的评估模型；资源整合财务（产业金融）；生态圈财务。
黄旭斌认为，财务本质上是一种思维，而不是一种职业。他说，“CFO不只是财务职能线负责人，更是承担公司成功责任的核心决策层成员。财务转型成功的关键也不在财务工作上，要用全局的眼光而非专业眼光看公司，管理好报表后面的价值驱动因素。”
来自IBM全球企业咨询服务部(IBM GBS)的江浩有着丰富的咨询经验，特别是在银行业。他说，国内管理会计体系建设的探索始于上世纪90年代初。“最早的时候，管理会计系统建设和财务系统建设并没有严格的分离。大约十年前，在为企业做ERP系统的时候，我们就会把一些管理职能放到财务系统来进行分析。但是在银行客户的实施中，如果加入过多的管理职能，会影响财务核算效率，特别是监管部门每天有报表要求。随后，两个系统开始独立，平衡运作。”
江浩说，包括招行、建行在内，他们的管理会计建设是个分阶段建设不断完善的过程。第一阶段，是基于财务核算的盈利分析，建立成本分摊模型、多维盈利报告框架等；第二阶段是建立贴近业务的多维度盈利计量模型，对应的系统建设包括数据集市、分摊模型、数据采集等或者对核算系统提出改进建议；第三阶段开始完善全面预算和绩效管理体系，推动管理会计全面应用，比如建立数据仓库、全面预算管理系统和商业智能系统等。
与之相对应，为保证规划变成现实，需要合理的分析体系与系统架构，比如（以银行业为例）：
就银行业的管理会计平台实施规划，江浩总结了几个要点。首先是要结合战略规划几大支撑能力，包括建立多维度以价值为导向的分析评价机制，建立渠道维度的分析评价体系，深入的客户挖掘分析，建立企业级的成本转移方法（ETP)，构建结构化定价测算与监测模型，整合全面预算管理与多维盈利分析，有效支持绩效考核评价等等。其次，在以下几个方面领先同业：建立整合的企业级管理会计平台，形成事前事中事后的管理闭环，支持战略落地；对接企业级统一的数据标准，确保管理会计的数据质量与运用效果；深化管理会计的分析应用，将管理会计的应用贯穿前中后台；对私客户数据细度均到逐笔明细，有效满足业务分析需求。最后是自主开发管理会计整合平台。
“在浪潮看来，数字化转型包括三个方向：颠覆性创新，全渠道多接触点的客户体验，运营数字化、智能化。”浪潮集团执行总裁王兴山表示，其中运营数字化、智能化，是传统企业数字化转型的重点，也是管理会计发挥作用的重要领域。
“大数据激发了企业高层的信息化需求，推动了技术与管理会计深度融合。这是中国铁塔的例子，它用信息化重新定义了企业管理。”他介绍说，铁塔公司采用国内首创的数据横向扩展技术，建立财务大数据，实现多维度精细核算，推动业务全国大集中。下属400多家公司，每家40张报表，总部的一位会计人员半天就可以处理完毕。全国230万个塔，每个塔都有损益表和利润，总部一个会计一天即可完成。每一塔的每一项成本和收入都是在系统里自动生成的，生产经营、业务管理、财务核算全部拉通。总部一个人即可帮全国400个单位出增值税纳税申报表和企业所得税纳税申报表。所有公司可以做到每月5号结账，6号开账。
“业财融合是老概念，但仍然是我们的课题，因为很难做。通过共享，就能带动业财一体化，把资金、税务、成本、业务和财务共享中心进行对接。”这也是中国交通建设股份有限公司正在做的。中交建以建立财务大数据中心作为首要目标，推动财务管理的数字化转型、财务职能转型，并且把合同、物资、项目、资金等业务系统对接财务共享服务中心，拉动业财一体。然后，基于大数据，提供多维度内部报告（按法人、项目、区域、事业部），最终推动集团管控模式转变，更精准、可视化、智能分析。
“管理会计信息化，需要新一代ERP做支撑平台。”王兴山表示，在数字经济时代，ERP也需要进化：互联网化、云化、智能化。“浪潮认为，新一代数字技术与管理会计是推动ERP创新发展的两大驱动力。”
阿里云财务总监徐铮铮表示，管理会计工具发展，将会提升管理会计从业人员对企业业务的洞察力。随着业务的快速增长及计算能力的日益强大，事中分析干预的重要性会更加凸显。
“大家可能经历过月底做预测，年中做预测，到年底做预算。拿阿里云自己的财务分析来说，我们财务团队利用阿里云平台，可以做到实时更新。第二天就可以看到基于昨天数据出来的分析预测，那下一年的预算会相对简单很多。”她说，“整体而言，阿里巴巴集团内部没有一个非常繁重的ERP系统，我们很多系统会强调微服务单元，可能单个系统的服务面没那么广，但是只要将数据统一到平台，将产生非常大的支持决策的分析能力。”
冯海先生是德国大陆集团亚洲区财务总监，在过去的半年中，他致力于扮演一个企业价值规划师的角色，让这家世界领先的汽车配件制造商适应新科技新商业环境的变化。
“我们正处于‘数字达尔文’时代，科技与社会都在飞速地进化发展，而这个速度比大部分企业的适应变化的能力要快得多。”冯海分享了2017年十大战略科技发展趋势，以及展望至2025年的12项颠覆性技术。“CFO需要结合CEO、CFO以及CTO，转型成为CFTO。”
他引用了ACCA的一个观点，即引领融合与创新的七大必要职商：经验、智商、情商、专业能力和道德水平，以及创造力、远见和数字商（认识和应用当前的新兴数字技术、能力、实践、战略和文化）。
回到汽车本业，他对汽车作为应用场景进行了诸多探索，包括金融、游戏、阅读等等。“一个CFO必须洞察客观环境的变化，并具有对外部事务的敏锐度。”他说。
现任中国联通股份有限公司企业发展部总经理的韦秀长，曾经担任过三年的河北联通公司总经理。在市场压力之下，河北联通开始财务转型，并取得了不俗的成果。
首先是产业生态的功能性替代。据估计，因OTT替代等原因，2020年电信业主营收入累计损失4000亿美元，相当于收入下滑20-30%。而在企业内部，“运营商地域层级化的国企组织构架与管控模式，难易适应以产品创新、业务融合、资本运作一体化管控为代表的新型互联网企业竞争。公司的价值创造能力体现为产业链上的地位、影响力与话语权都越来越小。”
河北联通的财务转型是从传统财务收敛和转型财务下沉两个方向开始实施的。传统财务收敛体现为财务核算的集中化。通过财务资金集中、财务共享、制度化和标准化、信息化等方法实现财务信息和流程的优化和再造，为组织变革、业务转型提供基础。转型财务下沉体现为财务管理的专业化。通过面向市场的专业化财务，例如销售财务、网络财务等BU单元财务，促进业务与财务的深度融合，以支撑面向运营的资源配置、绩效考核、目标分解等对内管控目标。在财务转型的过程中始终围绕基于业务活动的价值创造与风险管控目标，并通过资金链、价值链、数据链进行贯穿，依靠流程优化、制度修订和系统开发进行持续完善和固化，进而建立面向业务活动、运营管控、决策支撑和战略策划等不同层面的财务支撑体系。“核心在于始终以战略协同和价值链两个基础理论作为指导。”
具体而言，涵盖了几个方面的实践：机制创新，重构责权利，激发责任主体活力；业财一体；预算趋准，完善全面预算体系；遵循客户价值增值导向，融合供应链、作业活动、目标成本等；延伸产业链，包括网上商城、沃易购等；实现财务共享，河北联通财务共享经历了“人员集中、业财一体化、业务互联网化”三个阶段。
他说，河北联通的管理会计体系是实践的科学，经历了由基础性整合、业务融合、精细化管理到数据挖掘和决策支撑的过程。
北京元年科技董事长、总裁韩向东先生表示，他在管理会计行业从业16年，终于迎来行业大发展的时代，很幸运，也需更加努力。“做了这么多年管理会计，现在如何衡量管理会计做得好不好也是一种需求。我们有幸承接了财政部的课题，要求评估管理会计等八个领域的应用水平。”他说，管理会计实践的最大挑战在于观念和人。“这个话题的讨论不能仅限于财务圈，还需要把它扩展到CEO的圈子。”
上海视野价值管理软件公司董事长陈国庆认为自己是坚定的社会科学产学研实践者。“我到上海国家会计学院上课，人家叫我陈总，到企业，人家叫我陈老师。”结合管理会计的演变历史，他认为，未来的管理会计与财务会计将彻底分开，并上升为管理控制系统。
金光集团亚太区高级管理会计总监钱峥翔即将迎来一个新的身份，上海浦西第一高楼——金光中心的财务总监。他说，管理会计并没有想象中那么深奥，最主要的是算好一笔账，算老板心中真正关心的那本账，帮助企业创造价值。
毕马威企业咨询（中国）有限公司总监李建维先生谈到了由上海国家会计学院、ACCA和毕马威联合研究团队发布的“业财融合的未来”报告。“业财融合是企业战略承接的重要环节。我们的调查显示，在不同行业承接的重点是不一样的。比如电网和煤炭，没有行业定价权，它的支撑重点可能就是最优融资成本。”他说，业务财务融合普遍要求财务团队提高自我营销和沟通能力，建立专门的业务财务团队，实现财务能力下沉，并通过资源配置和绩效考核，来提升自身价值。“同时，很多受访的财务高管认为，信息化系统平台是实现业财融合，提高绩效分析和决策支持能力等价值财务目标的必要条件。”
上海国家会计学院郭永清教授认为，管理会计作为实践科学，管理会计的发展也就是企业的发展。“企业实践，学术界总结，再不断实践，不断总结，这就是管理会计的发展史。”他谈到了上海国家会计学院、CIMA和安永华明会计师事务所联合发布的“业财融合2016”报告。“调查显示，中国绝大部分企业的业财融合还在起步阶段。今天演讲嘉宾所在企业，属于先行者。业财融合是不以人的意志为转移的趋势，不融合就有可能被淘汰。”
郭永清教授认为，未来的财务职能是技术与人的结合。“我们说大数据、云计算，讲人工智能、区块链，不是说财务人员要掌握它们，而是要有这些技术的思维。”他说，管理会计是会计界的一场自我革命，财会人员如果不自我进化，就要失业。今年早些时候，沃尔玛在美国西部500多个店面中，削减了会计和开发收据等岗位的人员，每个店面约2-3人。到今年9月，沃尔玛计划削减后台员工7000人，其中约一半是会计。
谈及管理会计的价值创造，郭永清教授认为，“所谓价值，用财务语言简单来说，就是投入现金收回更多现金。传统财务会计以利润为核心，管理会计是以现金核心，用现金流来衡量。判断一个公司的价值，就要看它的未来现金流。我根据所有上市公司过去10-15年财报中的现金流数据，做了股价估值模型，已经过五年验证，非常有效。”
论坛期间，上海国家会计学院、CIMA和安永华明会计师事务所联合研究团队的“业财融合2016”，上海国家会计学院、ACCA和毕马威联合研究团队的“业财融合的未来”两份研究报告正式发布。
嘉宾发言结束后，上海国家会计学院院长李扣庆教授和中国会计报总编陈清华为获得管理会计创新实践奖的六家企业颁奖。
随后，上海国家会计学院院长李扣庆教授、浪潮集团执行总裁王兴山和ICAEW大中华区总监王艳春共同为大数据与会计发展研究中心揭牌。上海国家会计学院副院长刘勤教授获聘浪潮讲席教授。仪式由上海国家会计学院刘凤委副教授主持。
刘勤教授在论坛总结时说，今天的论坛规模空前，除了现场的800余人，还有网上1200多位听众。“何谓论坛的影响力？不仅仅是与会人数、嘉宾层次，更在于它所交流的思想。如果有人在五年或十年后仍然记得这一天，并因为这次论坛而有所改变，那就是成功的。”随后，他对今天论坛的精华一一做了总结。
中证网讯（记者 李良）由上海国家会计学院、浪潮集团等联合主办的“管理会计：融合与创新”论坛日期在上海国家会计学院举行。上海国家会计学院党委书记、院长李扣庆教授在论坛上指出，缺乏能够支持科学决策、高效运营和风险管控的管理会计体系，可能是众多的中国企业必须要补的一个重大的“短板”之一，而实现业务和财务深度融合，才是真正意义上更好发挥管理会计对战略决策和运营管理提供强有力支撑的必有途径。
财政部此前发布的《管理会计基本指引》中明确，单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。此后，业内将“财务与业务活动的有机融合”简称为“业财融合”。
李扣庆表示，在中国经济转型升级的关键时刻，在传统竞争优势逐步丧失的背景下，转型升级之路漫漫，唯有通过信息技术的运用，管理水平的提升，来为全新的竞争优势奠定坚实的基础。而管理水平的提升，背后必须有强有力的会计体系支持，这样才能实现真正的科学管理，规避模糊管理。他进一步表示，财务高管、财务团队与内外部业务合作伙伴之间的有效协作和融合，是企业谋求效率提升、有效管控风险的重要途径，也是推动企业成功创新和增长的关键。但是，仅仅认识到其必要性和有意愿协作还远远不够。实现“业财融合”，往往要求企业转变其文化、思维模式、组织模式和行为方式，才能更好地实现企业战略落地、资源优化配置、甚至是投资决策等。
李扣庆指出，很多企业在实现有效“业财融合”的过程中，遭遇到重重阻碍，其中包括如何寻找业务财务价值共同点、自我营销意识提升、文化挑战和行为挑战、缺乏多样性、缺乏信息技术平台支撑以及不同职能部门之间缺乏一致性目标。而鉴于财务职能部门拥有广泛的职责，因此财务高级管理人员处于能够推动企业各部门有效协作的最佳位置，在此过程中发挥主导作用。
